好事不出门，坏事传千里。看新闻及社交网站，很多人都已嗅到传统健身房陷入困局的味道。
对内地很多城市而言，健身行业多从上世纪90年代末起步，如今跑路、关店、开业时间无限延后等事件频出，让人不由得思考——行业是否已步入衰退期？
答案是否定的。支点财经发现，虽然以“售卖年卡”为主要销售模式的传统健身房近年发展受阻，但以“超级猩猩”为代表的新型健身房则颇受欢迎。
“超级猩猩”创立于2014年，拥有100多家门店，今年获得了3.6亿元D轮融资。值得注意的是，其创始人跳跳毕业于华中科技大学，联合创始人刻奇是湖北人，毕业于武汉大学。
传统健身房陷入困局
当你在家门口的健身房花大价钱办卡后，一夜之间健身房人去楼空，留下的只有大门上的“转让”通知和一个永远无法拨通的号码……
这种经历，很多人都有过。
7月，位于武汉江夏区的斐斯特健身房收取百余名消费者会费不久就关门停业，并拒绝处理退费问题，直到相关政府部门涉入调解，消费者才得到补偿。
8月，位于武汉竹叶山红星美凯龙的亿动健身会所因拖欠场地租金被收回场所，对消费者退费问题同样“冷处理”。
10月12日，支点财经记者在武汉城市留言板搜索“健身房”，近一年内就有50多页投诉，频率最高的关键词是跑路、延迟开业、无法退卡、拖欠工资。
如果仅认为以上困境都出现在中小型健身房之中，那你就错了。即便是曾与阿里巴巴体育合作的上市公司——浩沙国际也难逃运营困境。
浩沙国际成立于1983年，旗下浩沙健身是内地最早的健身房品牌之一，一度拥有超过150家门店。
从今年6月开始，多家浩沙健身门店陆续关闭或转让，浩沙健身北京总部人去楼空，员工被遣散，相关负责人被列入失信人员执行名单。
另一大连锁健身房威尔士健身同样不太顺利。从2016年起，该公司就因经营不善而寻求收购。去年，武汉唯一一家威尔士健身房以“跑路”告终。
天眼查显示，威尔士武汉地区业务主管公司威康健身管理咨询（上海）有限公司武汉分公司身负23起法律诉讼案件，多是关于退卡纠纷。
若将视线拉得更长，会发现健身房倒闭从来不是什么新鲜事儿。
中国健身行业起步于2000年前后，以2001年北京申奥成功为契机,掀起了全民健身潮，行业迎来黄金期。
彼时，大型商业健身房成为中高端社区配套设施。那段时间，北京出现了浩沙、中体倍力、青鸟等知名连锁品牌，上海则有威尔士、一兆韦德、英派斯等。
中体倍力、一兆韦德、英派斯先后进入武汉，武汉本土健身房如帕菲克、名人健身、凯撒健身也逐渐崛起。
这类健身房同质化严重、盈利模式单一，价格战愈演愈烈。2011年，全国健身房出现负增长。
2008年底，中体倍力有44家健身房，2011年底只剩32家。2011年5月，青鸟健身5家门店因拖欠租金被强制关闭；同年6月，武汉帕菲克健身18家店跑路。
根据中国产业信息网发布的数据显示，2015年全国健身俱乐部数超过4425家，其中能达到营收平衡的只有20%，约60%处于亏损状态。
直到2015年左右，以“超级猩猩”、乐刻运动、“光猪圈”为代表的新型健身房健身兴起，健身行业再次高速发展，但传统健身房依然步履蹒跚。
从融资情况也能看出这一趋势，据支点财经记者不完全统计，2018年国内健身行业共有41融资事件，无一为传统健身房。
模式过于“畸形”
传统健身房为何陷入危机？多位业内人士向支点财经记者表示，除了新型健身房的竞争外，更核心的原因系“畸形”的经营模式。
浩沙、威尔士之所以被业界冠以“传统”之名，是因这类健身房往往面积巨大、人员众多，且采取预售年卡模式。
面积巨大、人员众多意味着成本高企，所以传统健身房会预售年卡来解决这一问题——卖出大量年卡那一刻，能就收到了未来一年甚至三年、五年、十年的现金流，回本非常快。
支点财经记者走访发现，武汉多家传统健身房几乎都以年卡为主推产品，价格都在4000元左右，三年卡、五年卡则动辄数万元。
如此一来，这类健身房开业预售期就能收回几十万甚至上百万元的资金。问题在于，今后一年甚至数年，健身房都要持续为这些会员服务。
所以，传统健身房往往出现会籍顾问、教练甚至前台都赚钱但老板不赚钱的怪现象。因为其他人的销售提成当月就发，而老板需要对会员服务一年甚至更久。
要想持续盈利，则有两个路径：一是“开新店-买卡-再开新店-再买卡”的循环模式，二是对既有客户实行进一步推销和转化。
譬如，年卡会员可免费参加各类一对多的团课，这一过程中会籍顾问、教练会向消费者不断推销一对一的私教课，或是继续购卡、升级会员等级。
这种情况下，多数传统健身房重销售、轻服务，而不是会员到底在这能不能长期坚持健身、减脂、塑形。
推销太频繁无疑会影响健身体验，会员黏性也持续降低。对于健身爱好者来说，健身中的体验感是促使他们持续消费的动力。
即便传统健身房服务良好，预售年卡也更适合资深健身人士。“小白”则会犹豫不前，这样便降低了“小白变资深”的可能，不利于挖掘潜在客户。
传统健身房提供的健身资源远无法满足消费者的多层次健身需求，难以及时挖掘新客户的传统健身房陷入了经营困境，也是必有之意。
一个线下健身房，往往只能覆盖周边3-5公里的区域，3年左右第一批客户就开发完毕。随着近年运营成本尤其是房租成本的上升，3年关店走人已成业界常态。
有业内人士表示，这种模式下，传统健身房缺乏将会员的现金流变成净利润的良好机制，“倒闭”反倒成为了最佳的“退出机制”。
“对小白友好”
近年来，各类全新健身模式也逐一诞生。其中，“超级猩猩”是起步较早的新型健身房品牌，其创立经历颇有代表性。
刻奇是“超级猩猩”创始人之一，他大学是院篮球队队员，但毕业后供职于一家互联网公司。后因工作压力大，他很少有时间运动，导致体重剧增，还得了重度脂肪肝。
由于身体原因，他意识到了健身的重要性。当“超级猩猩”初创团队找到他时，他觉得这个事特别“酷”，只用了两个小时便决定一同创业。
2014年公司成立之初，“超级猩猩”团队有些“玩票”性质地做了个集装箱健身仓，目标是做全球首个“无人化自助健身空间”。
首个健身仓设在深圳龙岗一个偏远地区，面积约50平方米，室内“五脏俱全”：跑步机、椭圆机、单车机、拉绳机、史密斯杠铃机、哑铃、划船机……
舱内没有任何工作人员，使用者只需要在微信公众号上进行预约并支付就能进入。每个器材上都有个二维码，扫一扫就能看到相应教学视频。
业务试水后，刻奇发现，虽然整个行业都认可这一做法，但顾客就是不买账。原因是健身人群大都缺乏相关知识，依然需要教练指导。
2015年7月，“超级猩猩”在深圳开出首家工作室，推出了“对小白友好”的业务模式，并迅速复制到上海、北京、广州、南京、杭州、武汉等地。
具体有哪些“友好”之处？近期支点财经记者在“超级猩猩”武汉凯德1818门店多次体验，总结出不少独特之处。
第一，传统健身房不会严格要求团课质量，但超级猩猩推出“精品团课”。
中国健身人群小、起点低，需有吸引力的团课教育小白用户，之后才有二次消费。“超级猩猩”每天会安排10节左右的团课，一半来自公司的自主研发，另一半来自国外的莱美课程体系等，课程均不需要健身基础。
第二，从年卡化变为零售化，单次约课、单次付费。
从武汉地区价格来看，课程有69元、89元和129元三个价位，89元的课程最常见，课程预订后可提前6小时免费取消。
第三，教练不兼职销售。
前往体验时支点财经记者发现，教练会建立微信群加强和学员之间的沟通，以此增加黏性，但不会负责具体课程销售。
刻奇介绍，公司希望教练只专注于教学，因此制定了基于用户评价的考核体系。至于教练薪资，则能达到行业中等水平以上。
第四， APP或微信小程序是新型健身房的标配。
刻奇向记者表示，考虑到APP流程繁琐，下载、注册需要耗费流量和时间，直接采用小程序对用户更为友好。
其他新型健身房的“套路”大体相似，譬如“乐刻运动”“光猪圈”等也是采用“按次付费、不办年卡、拒绝推销、线上预约”模式。
超级猩猩门店
新型健身房也非一片坦途
谁也不能保证，新型健身房此后就是一路坦途。譬如，新型健身房很多创新点，在一般人看来都很容易被复制。
新型健身房有一系列线上辅助，但仔细比较不难发现，其技术应用不外乎线上付款、预约课程、扫码开门开设备等，并没有构成很高的壁垒。
在健身内容方面，各类新型健身房与传统健身房相较并无太多差异。如“超级猩猩”业务重点是将团课拿出来单独打磨，但在其他服务方面则大同小异。
团课可以很好地服务一些消费理念较新、健身习惯不强的消费者。但是，团课不能完全替代传统健身房的服务。
此外，新型健身房面积不大，在硬件上可能不够全面。
以“超级猩猩”为例，其单个工作室面积在200-300平方米之间，不提供淋浴间。对部分习惯了配有淋浴的传统健身房的客户而言，可能会产生心理落差。
从价格来看，每周健身次数较多的用户会发现，使用“超级猩猩”并不意味着便宜。如果一周来三次，可能比办一张传统健身房的年卡还要贵。
与此同时，传统健身房也已开始转型。
譬如，威尔士开始缩短长期卡种的销售比重，放缓开店速度，并设置了全面主导用户运营的COO岗位，聚焦精细化运营。此外，一兆韦德也通过多团体课程、跨界健身活动提升用户影响力。
以上种种，都可能指向了一个结果——新型健身房更像启蒙老师，引导更多人爱上健身。爱上后，这些人则会转投传统健身房的怀抱。
实际上，“超级猩猩”也在作出尝试，加大希望进一步训练的用户留存率。今年“超级猩猩”在深圳、广州、上海和北京开设了私教店，独立于团体店运营。
在很多消费者眼中，传统健身房更高端，新型健身房则更亲民。从消费者认知角度看，前者做亲民业务不难，后者做高端业务则有不被认同的风险。
根据国家体育总局数据显示，2015年中国经常参加体育锻炼的人数为3.6亿人，2020年计划增至4.35亿人，2025年增至5亿人。
在刻奇看来，中国健身行业还在初始阶段。无论是传统健身房还是新型健身房，双方都有足够发展空间。
刻奇
抓住用户需求才是关键
——对话“超级猩猩”联合创始人刻奇
“超级猩猩”联合创始人刻奇介绍，“我们刚开始做时，业内人士都说不行，都认为不做年卡、按次付费、不推销的健身房肯定做不下去。”然而，现在“超级猩猩”已有100多家门店，公众号用户约200万。
“要抓住用户需求，这才是关键。”刻奇说。
《支点》：“超级猩猩”武汉门店内女性用户占比很大，从全公司看是否也是如此？
刻奇：确实是这样。女性用户之所以较多，可能是因她们对自身身体形态要求比男性更高。不过，近年来男性用户增长趋势也比较明显。
目前我们的目标人群集中在25-35岁，多是具有一定消费能力的白领，男女比例为3:7，这与国内健身行业情况相一致。
《支点》：今年获得的3.6亿元D轮融资准备投入在哪些地方？
刻奇：大部分会投入在开新店上，今年底计划在全国开到200-250家门店。另一部分，则会投入在教练培训体系上。
去年我们将“超猩学院”作为子公司独立运营，学院一方面做原创课程的研发，一方面培训新人教练。
过去，国内健身行业早期普遍都是引进国外健身体系，但实际上会出现和中国用户需求不匹配的情况。
举个例子，欧美人认为翘臀粗腿是健美的状态，但亚洲女性普遍更希望翘臀的同时，让腿部更加纤细。如此一来，训练体系就要有所差异。
目前我们自己研发的“翘臀塑造”课程就是针对亚洲女性设计，目标是满足亚洲女性“翘臀不粗腿”的需求。
《支点》：相对于传统健身房，“超级猩猩”的健身环境比较简单，譬如没有淋浴房等等，这是为什么？
刻奇：我们全国门店都没有淋浴间，这主要基于以下几个考量。
从经营角度来讲，如果设置淋浴间就要求上下水，但不是所有地方都能满足这个条件，无形中会增加了物业选择的难度。
再者，我们的课程大部分是高强度的心肺训练，在这些训练之后如果快速进行淋浴不利于身体健康，我们觉得不应该把这个风险转给用户。
还有体验方面的问题，同时上团课的用户会很多，当淋浴空间不够时，一些无法及时淋浴的顾客反而会体验不佳，还不如干脆不要。
这四年时间里，很多用户都已接受并习惯这种设计。像我就是即便健身房有淋浴我也不去，因为我不愿在公共空间进行淋浴。
《支点》：你们的一些创新点似乎很容易被同行模仿，那么公司的核心竞争力究竟是什么？
刻奇：其实我们的商业模式、付费机制乃至门店装修，竞争对手都是可以很容易模仿甚至全盘抄袭的。如果没被抄，那可能只是时间问题。
相对于上述内容，我觉得“超级猩猩”的核心竞争力是企业文化和价值观——这是别人最难以模仿和最难以去超越的地方。
《支点》：传统健身房和新型健身房能否共存？
刻奇：传统健身房最大弊端是它的商业模式：初期投入大，靠预售账款透支未来，一旦运营不顺资金链容易断裂。另外，重销售轻运营，导致很多专业性强的教练流失，用户体验感也不佳。
我觉得未来传统健身房仍会存活，但新型健身房的门店数一定多于传统健身房——这就像便利店和大型超市一样，两者会共存，但便利店数量会更多。
END
记者丨张帆 蒋李
