当诸多TMT（Telecommunication,Media,Technology，即电信、媒体和科技——记者注）行业的大佬都在执著于寻找互联网的下一个风口时，华为技术有限公司(简称华为)晒出的是光鲜背后的伤痕。

　　美国摄影家亨利·路特威勒（Henry Leutwyler）的作品“芭蕾脚”近期成为华为广告的主角。照片中的舞者一只脚穿着优雅的芭蕾舞鞋，另一只脚却赤裸着满是疤痕。

　　这张照片真切地展示了芭蕾舞者优美舞姿背后的艰辛。而在华为CEO任正非看来，华为也有一只这样的芭蕾脚，一只很烂的脚。华为国际事业部高级副总裁 Roland Sladek 直言，华为觉得自己就像是那个跳芭蕾舞的人。“人们只知道芭蕾舞很美，但背后的艰辛又有多少人知道呢？”

　　在巨大的成功之后，华为更希望自己以及世人记住的不是自己光鲜的一面，而是一种精神，一种情怀。

　　27年来，这只中国企业界的“芭蕾脚”，由2.1万元起步，发展成为业务遍及170多个国家和地区的全球化公司。3月31日，华为公布的2014年年报显示，2014年其实现全球销售收入2882亿元人民币（465亿美元），同比增长20.6%；净利润279亿元人民币（45亿美元），同比增长32.7%。

　　然而这光鲜的一切是“痛并快乐着”的结果。“芭蕾脚”背后是华为联接世界的梦想。

　　联接世界

　　国际电信联盟的数据显示，在没有联网的44亿人中，有41亿人生活在不发达经济体。截至2012年年底，仅有5.3%的非洲家庭拥有固定宽带接入，而在欧洲，这个比例高达77%。这意味着巨大的数字鸿沟。

　　“每个人都拥有平等的数字发展机会，对于构建一个更加公平的现实世界至关重要”，这是华为一直以来的信念。2009年世界银行的一份研究表明，在中低收入国家，宽带普及率每提升10%，可以带动GDP增加1.4%。而根据华为的研究，全球联接指数（GCI）每提升1点，人均GDP增加1.4%～1.9%，发展中国家的提升会明显大于发达国家。

　　为此，华为在信息使者的路上执著前行。

　　2013年，华为在尼日利亚帮助Swift Networks建设了TD-LTE网络，其网络容量是当时网络的两倍。Swift Networks在拉各斯市推出家庭套餐服务，每月20GB的数据流量价格约35美元，价格远低于原来的80美元套餐，而面向学生和企业员工的300MB基础套餐服务每月只需3美元。

　　尼泊尔位于喜马拉雅山脉南麓，号称“高山王国”，交通条件恶劣，山区主要靠人扛牛驮或使用直升机运输，冬季部分地区每天停电长达16小时。当地运营商苦于普通基站施工难度太大、工期长、建站成本高等问题，无法更好地普及通讯覆盖，甚至当地居民电话都不能正常接通。

　　华为在深入了解实际情况后，协助运营商部署了一体化农村站的解决方案。通过小功率室外基站和太阳能供电的使用，大大降低了站点的建设成本，有效降低了基站对电力的依赖。截至2013年年底，华为已在尼泊尔西部3个偏远山区开通了2G信号，覆盖当地800多万人口。

　　华为还与联合国难民署合作，宣布将共同实施移动教育项目，覆盖肯尼亚Dadaab难民营13所学校的小学生，为年龄段在7～20岁之间的1.8万名难民学生提供应急网络学校。

　　27年间，无论是在全球海拔最高的珠穆朗玛峰无线基站（海拔6500米），还是在日本福岛的核辐射现场、智利的地震中心，华为员工都坚守自己的岗位；当民众远离危险的中心时，华为的员工却向相反的方向前行。

　　如今，华为已经帮助全球1/3的人实现了紧密的联接沟通，帮助人们消除数字鸿沟，进入网络社会和信息社会，也成为中国企业走出去的一张名片。

　　针尖上的赶超

　　即使在最辉煌的时候，华为也时刻保持着清醒。有所为有所不为，这是华为在今天成为一家令人尊敬的公司的关键。

　　任正非的一段话可以说明华为的发展策略。他说，“我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。”

　　这种策略具体表现为华为的核心战略——“管道策略”。聚焦于管道体系本身，但不做管道内承载的内容，移动宽带（MBB）、固定宽带（FBB）和骨干网解决方案是战略突破口，也是公司最可能实现全球领先的主业务。

　　为此，公司20多年来“马拉松式”的研发投入也围绕着“管道战略”展开。2014年，华为研发投入达到380亿元，比2013年增长24%。过去10年，华为研发投入累计达到1854元。目前，华为在中国企业发明专利授权量中排名第一， 美国专利授权量进入前50名，欧洲专利授权量进入前15名。

　　在欧盟委员会发布的2014年欧盟产业研发排行榜（这份榜单以2013年全球各国企业研发投入为观察对象，共统计了世界范围内2000家公司——记者注）中，华为的研发投入从去年的第31位升至第26位。值得一提的是，从2004年到2014年，华为的研发投入排名上升了200位成为今年排名前50的企业中上升最快的企业。

　　不做“黑寡妇”

　　在初创阶段，要在市场的丛林中杀出一条路来，华为的文化里更强调一种狼性。然而在成为全球领先的信息与通信（ICT）解决方案供应商后，华为更明白，唯有包容与共赢，才能走得更远。

　　“如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。”任正非不只一次这样说。“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’的做法（黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛）。”他说，“今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。”

　　要让整个产业链分享价值，做合作共赢的产业贡献者。2013年年底，在了解到国内资金链比较紧张的情况后，华为主动提出给供应商提前付款，最终提前支付款达10亿美元。

　　去年5月，华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑在亚太经合组织(APEC)工商界主题论坛上说，“我们在全球不同的国家和一大批优秀的公司合作，他们中的一些甚至是我们过去的竞争对手，新的商业理念帮助我们将潜在的竞争关系转变成了伙伴关系，华为在全球提供的产品里高度整合了来自这些合作伙伴的能力，华为在全球的业务发展了，我们合作伙伴的业务也得到良性发展。这种与本地伙伴的在全球范围内的共赢恰恰是一个全球化的公司作为企业公民所能带来的独特价值。”

　　近年来，华为海外员工本地化率持续提升，2013年达到79%。其中，海外中高层管理人员本地化率达20.7%。目前，华为外籍员工总数接近3万，来自全球160个国家和地区。

　　华为在全球部署的16个研究所，汇聚了全球范围内优秀的人才。在这里，俄罗斯员工做算法，法国员工研究美学，日本员工研究材料应用……真正实现了“综合全球能力地图，创新为我所用”。