福星集团董事长谭功炎:在泥沼地里建起乡村里的都市

　　核心提示：这是一种英雄情结：通过发展壮大企业，以企带村，实现共同富裕，践行朴素的救世情怀。

　　《支点》记者 方迎定 李高产

　　他，35年前，用妻子卖小菜积累的100多元，靠“两部红炉、四把铁锤”创办铁木加工厂。如今，这个小厂已发展成总资产380亿元、下辖10多家子公司的集团公司。

　　他，胸怀抱负且具有救世情怀，放弃数十亿个人资产，坚持集体所有制，只为最初的理想——“造福社会、共同富裕”。在河湖交叉、交通闭塞，根本不具备工业企业发展条件的土地上，建起了“乡村里的都市”。

　　他，既浪漫又实干，既执着又敏感，总能把设想变成现实，总能把握时代脉搏，抓住产业变迁的机会，推动企业不断成长进步。他以“树人”理念，带领公司走在“基业长青”的路上，让一方百姓过上幸福的生活。

　　他，连续当选五届全国人大代表，始终围绕“三农”问题建议献策，促进经济发展，改善人民福祉。

　　他，就是福星集团董事长谭功炎。

　　探索“以企带村”的模式，在泥沼地里建起乡村里的都市

　　福星村，原名“段夹村”，位于湖北汉川市沉湖镇西南角的河泽泥沼地带，地势低洼，交通闭塞，曾有民谣唱之：“十年九灾血虫窝，万户萧疏鬼唱歌。”村民们住的是破草房，踩的是泥泞路。

　　可以说，这片土地的发展条件十分贫瘠，甚至不具备工业企业发展的基础。至今，这里的许多乡村，仍然在贫困的陷阱里爬行。但谭功炎却带领福星集团和村民，从一个遍地泥沼的穷乡僻壤里艰难浮出，把福星村建成了“乡村里的都市”，还被国家评为“中国十大特色名村”，与华西村齐名。

　　谭功炎初中辍学后回乡教书，他酷爱读书，喜欢思考，很快成为当地思想活跃的青年精英。生活于当时那个时代，作为一个读书人，他总有一种特殊的情感，希望自己能改变家乡人的命运。

　　1979年，改革开放和发展主义的浪潮席卷中国大地，被发展主义浪潮感染的谭功炎暗想：“如果能在家乡办一个企业，让乡亲们都到工厂上班，有着固定的收入，该有多好！”

　　谭功炎这一简单而朴素的想法，被结婚十年的妻子冯友英觉察到了。在1980年那个炎热的夏季，妻子拿出卖小菜积攒的100多元，支持谭功炎与另外八个伙伴，在家乡办起了第一家乡镇企业——湖北汉川铁木加工厂。这100多元几乎就是这个作坊式工厂的全部注册资本。

　　由此，谭功炎走上了创业之路。

　　一勤天下无难事。胸怀抱负，经历过贫困的人，大都工作勤快，生活俭朴。“当年我们一起创业，老谭一工作起来都是废寝忘食的，他的爱人冯友英每天把饭送到他办公室来，吃啊睡啊都在这里。厂子就是他的家。”原福星集团股份有限公司常务副总经理涂相华回忆说。

　　与世界发达国家工业化的起源一样，铁木加工厂早期亦是个作坊式的手工业，主要生产一些耕地用的犁钉、盖房用的耙钉等农用具。在当时的认知能力和资金条件下，将农用具作为发展的起点务实而朴素。

　　但农用具毕竟是个区域性的市场，市场需求量有限，仅靠生产这些产品，企业难有大的发展，也无法实现改变家乡面貌的愿望。谭功炎一直寻思能找个好项目，让企业有更大的发展。

　　就像伟大的发明总有偶然性因素一样，伟大企业家的成功通常也有一些运气的成分。钢丝绳项目的上马，成就了福星现在的传奇。

　　1982年3月份的一天，铁木加工厂几个业务经理到武汉钢丝绳厂购买粗钢丝，遇到几个外地采购员不买粗钢丝而专买细钢丝。出于好奇，这几个业务经理一直尾随他们从武汉到南通。在那里，他们的好奇得到了答案——原来当地人用细钢丝加工成钢丝绳出售，市场特别看好。对商业敏感的谭功炎，马不停蹄对钢丝绳的市场、技术、设备等进行全方位的考察。经过一年的考察，1984年，钢丝绳项目正式上马。

　　那是短缺经济时代，手工做出的钢丝绳销路很好。但两年后谭功炎觉得仅靠手工制作、小打小闹不行，必须引进设备，走机械化大工厂之路。后来，利用原始积累，加上多方筹资，引进了第一条机械化生产线，实现了从作坊式生产到机械化生产的转变。

　　机械化生产大大提高了生产效率，并通过对系列产品的开发，公司获得了飞速增长。从1985年至1995年，有6年产值、利税翻番，有5年增长50%以上，一举推动着企业进入了国家中型、大型企业的行列。

　　如果说1984年是谭功炎转型发展的起点，那么1996年则是谭功炎通过“以企带村”实现共同富裕理想的转折点。

　　这一年，福星公司年产值已接近4亿元，利税8000多万元，员工月收入1000多元。但紧邻企业的福星村，农民人均年收入不到700元，相当一部分人还没解决温饱。企业和村落之间没有形成紧密、互动的经济联系。

　　富裕起来的谭功炎决定探索“以企带村”发展模式。当年，沉湖镇和福星集团共同成立了沉湖镇福星开发区管委会，实行一套班子、两块牌子，每年定期召开联席会议，拟定发展规划，研究工作措施。福星集团侧重于经济建设、城镇建设、福利就业，沉湖镇侧重于行政管理和社会服务。

　　通过“以企带村”，村企之间建立了有组织、经常性、紧密型的联系，村民享受到了企业发展的好处，加强了对福星集团发展的认同感。同时福星集团也可以在更大的空间内优化土地、资金、劳动力等生产要素的配置。

　　随着福星集团规模的不断扩大，不几年，附近的李花村、陈元村又并入了福星开发区管委会，“一企带三村”的发展模式正式形成。

　　如今，福星集团所在地已成为吸引各种生产要素汇聚的“洼地”，附近4000多农民实现了就地转移，其中在公司务工的有3000多人，从事第三产业的有1000多人，占三村总劳力的85%以上。2013年，三个村农民年人均纯收入突破1.8万元，远高于全省平均水平。

　　坚持集体所有制，构建符合共同富裕方向的发展体制

　　企业，特别是集体企业和合伙企业，在发展过程中随着价值观的变化和一些利益纷争，经常出现分家甚至散伙的情况。

　　谭功炎也早早碰到了这种情况。创业5年后，铁木加工厂有了40多万元的积累。当时，有几位创业同伴提出每人分一万元去当“万元户”的想法，其余的都归谭功炎夫妇。

　　“我没同意，分钱单干违背我们创办企业的初衷，改变了企业的发展方向。”谭功炎说，按照办厂之初的设想：福星永远是个乡镇集体企业，发展的目的是为经济发展做贡献、为人民群众谋利益。

　　妻子冯友英坚决支持丈夫的决定，“这个企业目前还处于一个做简单买卖的阶段，带动不了一个村，更带动不了一个沉湖公社。路还长得很，分不得！”谭功炎决定把这笔钱拿出来，引进机器设备，生产钢丝绳。

　　回忆起那段时光，涂相华不无感慨 ：“那个关键时期，40多万元的积累，如果不是老谭夫妇坚持用来发展企业，就没有今天的福星集团，更不可能有沉湖镇现在的城市社会面貌。他的眼光、敏锐和胆量、气魄让我非常佩服。”

　　2004年，企业改制风起云涌，席卷全国。次年6月，有关领导找谭功炎谈心，征求福星集团改制的意见。有领导提出，根据企业原始投资情况，给谭功炎个人70%以上的大股东股权，价值数十亿元。

　　谭功炎不为所动，对企业改制有着独特的理解，“许多企业发展到一定规模后，因为股权多元化导致利益主体多样化，人心不齐。福星每年拿出很多钱用于当地基础设施建设，改善周边群众生活状况，若将股权明晰到个人，我个人是得利了，但很难凝聚共识，实现企业初创时的理想。”

　　福星热电总经理张四元补充说：“把股权留给企业、留给集体，企业就有了融资再发展的基础，建设福星城市就有了资金保障。”

　　“根据实际情况，哪种所有制更能促进企业成长和共同富裕，就坚持哪种所有制。就我们这里的实践来看，集体所有制有利于生产力的发展。”谭功炎坚持自己的想法，保持了企业的性质不变。

　　然而，在经济市场化大背景下，这种坚持并不能被太多人理解，福星集团因此被社会许多流言蜚语所中伤：有人指责它是“戴红帽子”的企业，名为集体，实为个人，不可能为经济发展作贡献，为人民群众谋利益。

　　与谭功炎同年代出生的一位专家的解释颇为中肯：“30多年来，谭功炎坚持走集体所有制，不仅需要极大的勇气，更需要一种坚定的理想和信念。这是一种英雄情结：通过发展壮大企业，以企带村，实现共同富裕，践行朴素的救世情怀。”

　　这也是不同时代两种价值观的剧烈冲撞。谭功炎成长于解放初期，心灵深处打上了那个年代“达济天下”的思想烙印：不谋一己之私，不贪图个人富贵，从帮助别人的快乐中得到精神上的最大满足。

　　遵循产业变迁规律，寻求公司的良性进化

　　“要么就不干，要干就不放手。”如果说性格决定命运，这用在谭功炎身上一点也不为过。

　　13岁的谭功炎就有了这么一种“坚持”精神。1960年的贫困岁月里，谭功炎所在村的村民每天都是“二两黄豆一餐饭”，只能靠在当地的湖塘挖野藕充饥。

　　为解决每天的温饱问题，少年谭功炎曾经给小伙伴们发誓，如果当天不挖到藕就不吃饭！有一天他硬是把早上出门时带的一罐子饭菜原封不动地带回了家。后来，谭功炎还把这种“坚持”带进了企业经营和战略调整中。

　　这有点像毛竹。毛竹用四年时间扎根，才长3厘米，但第五年每天却以30厘米的速度疯长，仅仅六周时间就长到15米。“企业要学会像毛竹一样‘扎根’。”谭功炎说。

　　1985至1995年整整11年时间,谭功炎所有精力都放在了“扎根”上。他用两个“不断”和两个“加强”形容当时的工作。“两个不断，即不断开发新产品、不断开拓市场。两个加强，即加强产品质量、加强成本管理。”

　　低成本、优品质是伟大企业的“护城河”，谭功炎坚持“优质优价”。他认为，优质高价是正常，低质高价是自弃，低质低价是自杀，优质优价才是营销利器。为此，公司自创了“双向质量跟踪档案”、“最佳成本管理法”等管理办法，得到了国家权威部门的认可，并被推广至全国冶金行业。福星一举成为全国最大的金属制品基地。

　　公司规模扩大、实力增强之后，谭功炎又开始思考“如何才能长久发展”的问题。在他看来，一个企业要长久发展，没有系列产品，就没有市场覆盖率；没有精品品牌，就没有市场竞争力；没有高新技术，就没有企业生命力。

　　接下来的五年，谭功炎开始着手实施“系列产品、精品品牌、高新技术”三大战略。通过上新项目和原有项目扩能，扩大产品品类和产量。通过整合资源、聚集力量，培育轮胎钢丝、钢丝绳等五大主导产品为精品品牌。根据国家产业政策方向和产业变迁趋势，开发汽车子午轮胎钢帘线。

　　三大战略的实施，让福星有了更大的发展动能，并于1999年6月18日这一天在深交所成功上市。这是一个让谭功炎至今都记忆犹新的日子。许多人觉得谭功炎及其所领导的福星可以歇歇脚了，却不曾想这只是福星加速发展的起点。

　　谭功炎后来这样来描述上市:上市是企业发展新的里程碑，它为福星的迅猛发展揭开新的历史性一页。

　　可能是为迎接新世纪的到来，可能是又发现了新的产业机会，可能是为了扩大公司发展的底盘，可能希望多业并举规避行业周期的影响，可能是想要赢一场全面的胜利，可能是更高使命的召唤，当诸多这样的“可能”集合在一起时，胸怀远大抱负并对商业极度敏感的谭功炎，再也无法淡定。

　　坚信“人有三餐不饿，衣有三件不破”的朴素道理，2001年至2005年，谭功炎推出了产业结构和产品结构“两大调整”战略，实施产业多元化、产品高新化的重大发展决策：金属制品由常规产品向皇冠产品钢帘线调整，产业门类由金属制品业向房地产、生物药业、电子产业调整。

　　与之前几乎没有异议的决策相比，这次重大的战略调整并不被太多人理解。“当时，金属制品业上钢帘线，房地产业储备土地、工程建设，总共需要20多亿元的投资，而我们的净资产只有8亿多元，必须靠巨额融资。这样一来，公司资产负债率由上市以后的零负债率急剧上升到70%。有个别财务专家认为，福星存在着资金链风险，指责我们违背经济规律。”福星集团办公室主任徐少国说。

　　当时，国内存在“一业独精”还是“多业并举”的争议。谭功炎没有回避争议，他更不想因为决策失误把企业置于巨大的风险之中，便请来专家学者反复研讨、论证。

　　后来的事实证明，谭功炎的决策是正确的。经过产业和产品结构调整，单一的格局被打破。13年来，上市公司年均增长率保持在20%以上，其中，金属制品业成为行业排头兵企业，房地产业综合实力连续6年在武汉同行业名列前茅。集团公司年均增长率在15%以上，净资产达到110亿元。

　　针对全国制造业产能过剩和房地产受政策调整的影响，谭功炎提出福星要转型发展，进入“创新发展，效益优先”的第六阶段。

　　“与过去更为强调以规模为中心相比，现在则更为强调以效益为中心，既通过加强管理，提高现有产业的经济效益，同时坚决不进入没有效益的产业。”徐少国解释，金融业与现代农业都成了福星重点考虑的对象。

　　为实现第六阶段目标，他们还大力加强学习型组织和企业文化建设，谭功炎坚持每年邀请经济学家及管理行家来企业讲座，增强干部、员工决策能力和管理能力。同时，针对员工过多、价值观分散的问题，谭功炎又在公司内部加强企业文化的推广与宣传，并建立严格的学习考试制度，对成绩优异者给予奖励。

　　一年树谷，十年树木，百年树人。一个国家的长久发展靠教育和文化，一个企业的长久发展亦不例外。已对人的教育和成长做出安排的福星，能否按照谭功炎的设想基业长青，并带领老百姓过上长久的幸福生活?

　　静谧的沉湖，见证着这方土地上的福星人，他们正在用智慧和汗水继续践行“共同富裕”梦。（支点杂志2014年11月刊）