核心提示：对于不愿改变的人，任何时候都是最坏的时代。追随需求升级和时代变迁的步伐，樊友斌在服装制造和销售领域所进行的一系列探索，为国家推动的供给侧改革提供了一个鲜活的观察样本。
《支点》记者 李高产
爱斯达的生产车间
偶然机会切入服装制造
一次偶然机会，让樊友斌切入服装制造里。
回望那次“偶然”，樊友斌似感庆幸，“如果没有那段经历，我也许永远打不开那扇私人定制的大门。”
2008年6月，有一个企业和樊友斌的哥哥合作成立一家工厂，樊友斌投了480万元但不参与管理，不到一年时间，厂子就开不下去了。看着一堆机器，樊友斌很纠结：“不做吧？很浪费；做吧？以前都是做贸易，不知道怎么做工厂。”
思前想后，他最终在2008年11月11日接手了工厂。“当时，很多业内人士都等着看我的笑话，因为逃离传统制造业已成为趋势。”
接手之后，生怕做不好别人看笑话，生怕客户投诉因此失去客户，樊友斌不愿接受任何负面的东西。为了完成订单，并防止各种问题发生，他都是亲力亲为，每个环节都要完全知晓，控制欲极强。
“我觉得自己得了严重的强迫症。严重到2011年之前，若早上6:00起来赶飞机，不用闹钟我5:50就能起来。”樊友斌心有余悸地说。
即使这样玩命地干，不许自己犯错，也不许别人犯错，工厂次品率仍然居高不下，达2.3%。员工也因受不了强烈的被控制感，流失率很高。
樊友斌的精力，也透支到了极限。
他开始病急乱投医，到处寻找管理专家，希望有人能开个“药方”，瞬间把企业“治好”。“我更希望有人提供服装企业的成功案例，但得到的回答是‘没有’。”
樊友斌还在追逐各种学习机会，渴望从老师的只言片语中找到“真经”。“我上了很多总裁班和MBA课。”他边说边从身后柜子里抱出一沓沓课本和学习笔记。
出国考察，自然也成了樊友斌的“必修课”。“我跑了40多个国家，上百个企业。”
丰田模式让其进入半岗位状态
直到在日本见到丰田汽车的“即时生产”模式，樊友斌才隐约找到了服装制造的正确方向。
他掏出手机给记者播放，“我拍下丰田3分钟的工作场景，拿回来给员工看，然后聘请一位管理顾问，对工厂进行流程再造。”
让他意外的是，新的模式不是所有人都能接受，导致大批工人辞职，300多人的工厂最后只剩下38个工人，生产几乎瘫痪。为了留住这仅剩的38名员工，他一对一地谈心，并提高工资待遇。继而，他将38个人编成4组，剩下两个人作为候补，进行“即时生产”试验。
不曾想，一周之后，试验便有了效果。以前需要一周才能看到成品，现在则仅需19分钟。两月之后，留下来的工人拿到的工资基本超了50%，有的甚至超了100%。他们把这种信息传递出去，两个月以后，有将近200名工人返回来，已足够满足生产线要求。
如果说服装快速生产流程挽救了工厂，樊友斌之后所作的规定及对管理制度进行的调整，则让爱斯达连续5年获得了年均60%的增长。
“增加品类，把世界流行款式买回来研究；快速生产，5天之内样衣必须寄出去；保证质量，凡爱斯达的产品，有问题可退货、扣款。”这些规定极大地增强了客户信任。
“不接单笔3000件以上的订单。”樊友斌的这个原则让很多人看不懂。大订单，是其他厂家求之不得的事情。可他却认为，进行即时生产，订单量小，快进快出，一笔资金一年可用10次，利润高；订单量大，资金周转慢，利润低。“我的利润率有30%以上。”
调整管理制度，将利润与员工进行梯度分成，则极大地激发了员工热情：预期工厂年利润700万元，若700万元<年利润≤800万元，超700万元的那部分，工厂和员工五五分成；若年利润>800万元，超700万元的那部分工厂和员工五五分成，超800万元的那部分工厂和员工三七分成，员工拿大头。
“仅仅是作了制度调整，次品率一下子就从2.3%降到了0.7%。”樊友斌兴奋地说，“到了2011年，因每个人都在操工厂的心，我一下子进入到半岗位状态。”
智能裁缝让智能化生产成为现实
樊友斌是个闲不住的人。
即时生产虽提高了服装的缝制效率，但个性化裁剪速度仍然是个制约。没有裁剪的个性化，何以满足需求的个性化？工作轻松的樊友斌，又一次想起了卢秉恒的忠告。
自2011年始，他抽出几个人，和自己一起专心研究服装快速个性化裁剪。
带来转折的，是广州一家激光企业。该企业给樊友斌提供的技术方案是，4台激光器组装成一条生产线，分别负责裁剪、喷花、水洗等。
2012年3月，设备生产出来之后，樊友斌给它取了一个很时髦的名字——智能裁缝。“但因操作不能同时进行，完成所有工序需要22分钟。”一直跟随樊友斌做智能裁缝研发的技术总监徐飞标透露。
“虽然比人工裁剪快不了多少，但让我们看到了希望。”说起那台1.0版本的设备，徐飞标至今都很兴奋。
樊友斌对此作如是评价：激光技术的应用，让服装个性化裁剪成为可能，服装于是有了“光”。
在此基础上，樊友斌找来国外专家，反复讨论生产技术细节，2013年9月智能裁缝2.0设备研制出来。与先前设备不同的是，它集裁剪、喷花、水洗等功能于一体，完成所有工序仅需要18秒钟。
从22分钟到18秒钟，效率是1.0版本的70多倍。“这基本是一台成熟设备，只是放布卷需要人工，且五锟筒布卷之间不能交叉调配。”徐飞标接着介绍。
“智能裁缝2.0，让服装个性化裁剪成为现实。”樊友斌说，“从‘可能’到‘现实’是关键的一跳，它从实验室走向了商业化。”
虽然智能裁缝2.0几近完美，但直到集智能排版、智能进料、智能裁切、智能喷花等功能于一体的智能裁缝3.0研制出来，樊友斌才有底气向外宣示“智能裁缝3.0让服装实现了智能化生产，生产效率和成本比传统企业更有竞争力”。
如何体现成本和效率呢？樊友斌计算，整个设备造价300多万元，功率600瓦，刨去打版时间，一台设备的产能相当于12个工人的批裁量，是一个工人单裁速度的100倍。
从“+互联网”向“互联网+”转变
似乎一切都没了障碍，爱斯达已完全能够做到个性化定制、快速生产。可如何才能卖出去呢？
做惯了代工的樊友斌，一开始想借用连锁品牌的店面渠道，为他们做个性化代工，即C2B2B模式。
可与有一定规模连锁店的品牌商接触之后，樊友斌的热情直接被浇灭了。“到连锁店买定制牛仔裤的人不多，标准版卖得挺好，不想折腾定制。”一位连锁店的品牌负责人说。
樊友斌又转而尝试做C2B，并上线了远程定制平台：消费者登录这一平台，可对衣服的尺寸、颜色、图案和布料等参数作出选择，然后提交订单，爱斯达根据订单参数迅速生产，消费者足不出户就能收到量身定制的衣服。
这种商业模式近乎完美，开放性、互动性、及时性都做到了。消费者却硬是不买账，“多数消费者出于好奇，定制一次之后，再没有回头。”
经过一番摸索，樊友斌认为症结在于：互联网商业的最大特点是流量决定销量，如果消费者都“不知晓”、“没去过”爱斯达网上定制平台，怎么可能带来销量？且消费者缺乏制衣常识，量体有很大随意性，根据这一数据做出来的衣服未必合适。
“量体是做定制的起点，且只能由我们完成。”在这种认识下，樊友斌决定直接将客户与工厂无缝连接（C2M），并从线上回归线下，通过线下体验店直接与客户接触，帮助客户量体、了解需求并收集数据，解决“看得见、摸不着”的问题。
至此，樊友斌对“+互联网”和“互联网+”的差别有了全新认识：“‘+互联网’是我做好平台，等你上门；“互联网+”是我做好平台，我上门服务。”
在“干中学”过程中，樊友斌也对消费者进行了重新定位：“我们原来以为自己的目标客户是追求个性的年轻人，但线下接触后发现，真正有定制需求的，是那些体型特殊和35岁以上发福的人群。”
“作为互联网时代的裁缝店，爱斯达就是要走到这类人群面前，将智能裁剪、快速生产的技术红利传递给他们。”樊友斌说，“且价格不高，72小时到货，让大家都愿意买、买得到、买得起。”
来源：《支点》杂志2016年2月刊
