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武汉江汉饭店黄金路段荒置近3年 生死仍未卜

发布时间:2013-12-15 06:14:47来源:SRC-13

  第一次合资:轻易放过的反思机会

  1986年,第一次合资宣告终止。中方由财政借款弥补了港方的投入,后来又处理了港方留下的40辆“丰田”车归还财政借款。很多人认为,中方并未吃亏。

  “我们不是没有机会,而是在一次次扯皮中错过了机会。”燕智平(化名)说。

  燕智平,1988年进入江汉饭店,而后长期担任饭店主管经营的副总至今。谈起江汉饭店过去的30年,他心绪难平。

  1984年,江汉饭店首吃“螃蟹”,与一家香港公司合资经营,成为国内最早的中外合资酒店之一。

  这是江汉饭店第一次改制。这次合资,依靠港方的投入,江汉饭店大规模更换了酒店的硬件设施。港方甚至一次引进了40多辆“丰田皇冠”,在出租车奇缺的当时,这一豪华车队出尽风头。

  然而第一次合资只经历了2年便宣告失败。

  总结失败的原因,燕智平说,无非是因为合资过程的不规范与现代市场意识的欠缺。

  据介绍,港方进入之后组建了董事会,中方则由湖北省旅游局派了一名副局长兼任公司董事长。在上世纪80年代初的中国,市场意识普遍缺乏。合资的中港双方很快出现剧烈摩擦。

  1986年,双方的合作宣告终止。中方由财政借款弥补了港方的投入。为了归还财政借款,江汉饭店后来处理了港方留下的40辆“丰田”车,燕智平正是此事的经办人。

  谈及第一次合资,很多人认为中方并未吃亏。毕竟没掏钱就更换了一大批硬件设施,且股权最终收回。

  但燕智平说,恰恰是“中方并未吃亏”的观点,让中方并未对合资失败的原因进行反思,掩盖了与港方理念上的巨大差距。“用吃没吃亏的思维作为判断合资成功与否的标准,大谬无疑。引进资金升级物业只是小头,再好的物业过几年也会落伍。真正重要的是通过合资来学习港方的管理模式,强化规范公司治理,做好酒店的品牌。”

  这些道理,今日江汉饭店的老人们终于明白,可惜在当时从未有人想过。

  一个明显的参照是,1986年,其同处汉口的对手——长江大酒店也引入了港资,之后合资双方都赚得盆满钵满。“长酒的操作从一开始就很规范,形成了完善的公司治理结构,而非争一厘一钱的得失。”燕智平说。

  第二次合资:不规范的炸弹

  1992年,第二次合资,江汉饭店本应将全部资产注入合资公司,但其房产和土地并未办理证件变更。这意味着,资产并未真正注入合资公司。这次合资,从一开始就显得“形似而神不似”。

  第一次改制失败,江汉饭店恢复了纯国企的身份。

  从1990年到1992年,江汉饭店度过了有史以来最好的三年时光。当时武汉的涉外酒店仍然很少,国内旅游方兴未艾。到武汉的东南亚、港澳等地游客出现第一轮爆发性增长。

  生意有多好呢?当年的市场销售人员回忆,需要躲着客人的电话,因为没有房间可以预留。

  1992年,江汉饭店在汉口花桥和汉阳钟家村,一次性为酒店职工买下了100套商品房。

  然而盛景之下,已暗藏危局。1992年前后,江汉饭店的硬件已出现老化。它没有将更多的利润投入酒店的升级改造。尽管如此,机会依然垂青。

  1992年,湖北省在香港推介合作项目,旅游业作为窗口行业被重点照顾。江汉饭店很快迎来了第二个香港合资方——香港胡汉辉集团。

  需要指出的是,在香港金融业风生水起的胡汉辉集团,酒店并非其专注的主业。

  1992年9月,新的江汉饭店中港合资公司成立。根据合同,中方以所有经营资产包括房产和土地入股,占股49%。胡汉辉集团占股51%。

  根据评估,当时的江汉饭店总资产为500万美元。51%的股份,胡汉辉集团支付了255万美元的对价。

  然而一个不规范操作,为合资公司埋下了炸弹:本应将全部资产注入合资公司的江汉饭店,其房产和土地并未办理证件变更。这意味着,资产并未真正注入合资公司。围绕这个问题,合资双方此后争执不下,更一度扯出“国有资产流失”的后话。

  另一个问题是,作为大股东的“胡汉辉”,并未谋求在合资公司中的主导地位。公司董事长依然由中方派出的行政官员担任。甚至连合资公司的总经理,多数时间亦由中方人士出任。

  无人能说清“胡汉辉”如此安排的原因。有一种说法是:港方合资之初,主要目的是寻找投资内陆的“桥头堡”,对饭店本身并不十分在意。

  无论原因如何,江汉饭店的第二次合资,一开始就显得“形似而神不似”。

  合资方的内耗:水火不容的关门结局

  2005年冬天,公司筹不到购买取暖所用柴油的资金,内部矛盾彻底爆发,关门之声响起。而面临酒店关门这等大事,合资双方竟不约而同选择了旁观。饭店关门两月后,港方撤走了代表。

  新公司的成立,曾让酒店的员工寄予厚望。

  1990年进入江汉饭店工作的张玲(化名)回忆说:“当时大家任劳任怨,从来不认为自己干的活比别人多。”

  张玲2006年离开江汉饭店,现在是武汉市内一家五星级饭店的高级副总。和她一样,后来陆续离开的人,现在都已是国内酒店业的高管。“当年,我们的员工素质在全武汉都是一流的。”谈起这些老同事,燕智平说。

  一流的员工,却未能拯救这家合资之后的百年老店。合资双方的矛盾、管理层的内耗、亏损积累和投入不足导致的缺血,都是员工不能改变的现实。

  围绕资产注入的问题,合资双方很快陷入相互指责的局面。直到2005年,江汉饭店的土地证依然没有完成变更。

  负责此事的中方领导给出的理由是:防止国有资产流失。

  令人吃惊的是,因两证问题,合资公司在2005年甚至没有通过工商年检,原因是中方涉嫌虚假出资。“扯皮双方几乎水火不容。”一位知情者说。

  这样的内耗,黑洞般消耗着合资公司的活力。“从公司治理的角度来讲,江汉饭店始终没有从改制前的国企成长为一家现代管理企业。”这位人士说。

  这个只有100来间客房的饭店,员工数量长期维持在300人左右。而后来同等规模的经济型酒店,人数一般不会超过百人。

  2005年冬天,围绕“一箱油事件”,公司内部矛盾彻底爆发。

  当时,公司的账上终于拿不出购买取暖柴油的资金。当时饭店开业一天需要1吨柴油。某日,代表港方的总经理召集紧急会议宣布:如果中午12点前还筹不来买油的钱就关门。

  而面临酒店关门这等大事,合资双方的出资人,竟然不约而同选择了旁观。这年底,江汉饭店因此连续关门2个月。

  2006年初,港方撤走了代表。从当年3月开始,江汉饭店实际由中方单独经营,直到2011年3月彻底关门。

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